Toscana Medica - Giugno-Luglio 2021

5 / 2021 T OSCANA M EDICA 66 testatina opinio i a confronto per poi allocare le risorse dove davve- ro serve. In questo contesto i medici sono indispensabili per fornire il ne- cessario supporto tecnico alle deci- sioni: non ascoltarli sarebbe un grave errore, ma non immagino che il livello strategico sia necessariamente compi- to loro, sicuramente non in esclusiva. Una direzione in cui i medici dovreb- bero invece costruire un percorso di crescita è il cosiddetto medium ma- nagement ; mi riferisco in particolare al ruolo del Direttore di Struttura. A mio parere dopo il tramonto della figura “baronale” del Primario non abbiamo lavorato abbastanza per definire un percorso di carriera per i Direttori di Struttura che non sia vincolato al percorso di crescita come professionista operativo sul paziente. Troppo spesso abbiamo “premiato” eccellenti operatori con un ruolo da Direttore che in realtà li ha distolti al- meno in parte dal setting assistenziale in cui erano eccellenti per proiettarli in un’attività gestionale alla quale era- no del tutto impreparati e che magari neppure gradivano troppo; era d’altra parte l’unica direzione di crescita di carriera possibile. Dobbiamo inve- ce lavorare a progressioni di carriera Professional e Gestional che possano essere ugualmente gratificanti e am- bite, in modo da poter offrire ai nostri professionisti percorsi di crescita che corrispondano realmente alle loro re- ali capacità e inclinazioni. NOZZOLI - La governance del ser- vizio sanitario non potrà che essere in mano ai professionisti della sani- tà (medici, infermieri e operatori sanitari in genere) ovviamente in relazione con gli organi istituzionali preposti alla programmazione; il ruo- lo dei medici deve essere centrale nella gestione di un Sistema Sanita- rio rinnovato ed efficiente. Inoltre dovrà essere fatta grande attenzione all’acquisizione delle risorse umane e tecnologiche evitando i tagli che in passato hanno ridotto le capacità del sistema. Soprattutto sarà necessaria una forte implementazione della me- dicina del territorio che la pandemia ha dimostrato possibile con le espe- rienze delle USCA e dei Girot. vernance , ma possiamo trovare altre decine di definizioni, ciascuna delle quali si adatta al settore da applicare. Se non riusciamo a regolarizzare il fe- nomeno programmazione e gestione dei rapporti di governance stabilen- do in maniera chiara ruoli e funzioni delle categorie professionali rischia- mo di entrare in un conflitto di inte- ressi in cui i tasselli del puzzle non sono inseriti come funzioni ottimali con il proprio spirito di integrazione ma come elementi che, se stimolati, portano disarmonia alla costruzione organizzata e armonizzata di un rap- porto medico-paziente. Governance significa farsi carico dei problemi che sono di natura e quantità infinita; problemi econo- mici, programmatori, organizzati- vi da un punto di vista strutturale e professionale, partecipativi perché ciascuno deve conoscere i problemi degli altri… Essa significa partecipa- re al percorso collettivo mettendo in campo tutte le risorse che abbiamo nell’interesse comune. MAGAZZINI - La crescente comples- sità della Medicina crea sempre più superspecialisti in segmenti sempre più ristretti del sapere medico. Da tutti questi esperti emergono esigen- ze sempre nuove, a volte molto impe- gnative sul piano dell’organizzazione e dei costi. Questa crescente comples- sità deve essere governata da qualcu- no che abbia una visione globale mol- to lucida, che non abbia la pretesa di entrare direttamente nel merito degli aspetti scientifici e abbia al contempo gli strumenti per vagliare tutte le ipo- tesi e le suggestioni che gli giungono modello di assistenza incentrato sulla persona e rispondente al modello dei determinanti di salute. Compito del medico è tutelare la persona e la po- polazione assicurando un’assistenza basata sull’uso razionale delle risorse disponibili e sull’equità e la capillari- tà nell’accesso alle cure. TOSI - Sono stato abilitato in un’epo- ca in cui il ruolo del medico era forte, sostenuto da una cultura professio- nale che permetteva spazi culturali vastissimi. Nel tempo abbiamo visto come le cose non stiano proprio così, non sia facile apertamente discutere di andamento professionale,trovare nel discutere le convergenze pro- fessionali e rafforzare, lavorando in questo modo, la base culturale com- plessiva; ci si accorge anche di come sia difficile costituire un seguito pro- fessionale e vediamo che grandi aree professionali tendono a costituirsi per posizionarsi in organizzazioni uti- li per il Sistema Sanitario Nazionale e il ruolo del medico. Sarebbe una volta per tutte necessario rispondere con chiarezza alle due domande qui poste; per farlo esiste però la neces- sità di una presa di posizione da una parte professionale, dall’altra politica chiarendo il concetto di cosa voglia dire governance e di chi delinei le autorità che la controllano. Tre concetti: esercizio dell’autorità, esercizio della direzione ed esercizio del controllo. Possono essere riferiti all’insieme delle istituzioni forma- li e informali che regolano l’attività economica e al funzionamento delle organizzazioni economiche. Queste sono due delle esplicitazioni di go- Cinque sembrano essere le azioni prioritarie , tenendo in considerazione i punti dove c’è maggiore sensibilità: 1. sviluppare la qualità delle relazioni interprofessionali e con i cittadini, con l’obiettivo misurabile e da misurare del benessere di entrambi; 2. sviluppare la qualità del lavoro: focalizzazione sugli aspetti di maggio- re valore, alleggerimento di quelli superflui e responsabili della sensa- zione di inutile fatica, la “burocrazia” prima di tutto; 3. rinnovare le regole e gli strumenti operativi: più linee guida e auto- nomia professionale, meno protocolli, procedure e compiti assegnati; 4. innovare con intelligenza le tecnologie per aiutare il lavoro; 5. condividere le decisioni organizzative