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QUALITÀ E PROFESSIONE 25
Marcello Montomoli, Responsabile Centro di Formazione e Simulation Training DEU-118 Siena. Specialista in
Geriatria e in Scienza dell’Alimentazione. Membro della National Faculty SIMEU corsi BLS, ACLS, PALS, American Heart Association. Professore a contratto Scuole di Specializzazione in Medicina di Emergenza-Urgenza, Cardiologia e Anestesia
e Rianimazione Univ. Siena. È Ufficiale Medico della Riserva della Marina Militare Italiana e ha partecipato ad operazioni nazionali e internazionali.
Fin troppo spesso si legge che “la Medicina è in crisi”. In realtà, fino alla fine del mondo, per la natura stessa dell’Uomo, la Medicina non andrà mai in crisi, nel senso che ci sarà sempre bisogno dell’incontro fra un paziente e un medico. A essere in crisi sono i modelli e i paradigmi ormai inadeguati al contesto in continuo turbolento mutamento, tipico della società attuale, che cambia alla velocità dell’e- lettronica! La cosiddetta “società liquida” di cui scrive il sociologo Zygmunt Bauman ha effetto anche nel campo sanitario, mettendo in crisi modelli di formazione professionale e modelli di organizzazione sanitaria inadeguati alla nuova realtà.
Nel virtuoso e fisiologico processo di adat- tamento, i medici di oggi (e ancor più le gene- razioni che stiamo formando ora) hanno la ne- cessità di potenziare anche altre aree di com- petenze, necessarie a lavorare con risultati e soddisfazione in ambiti sempre più orientati al lavoro in team, all’interazione fra team diversi, alla integrazione multiprofessionale dei saperi e delle abilità tecniche. Fra queste molteplici nuove aree di competenza, una più di altre è prioritaria, sia per i pazienti sia per i medici: la buona leadership. La buona leadership è conditio sine qua non per il perseguimento di risultati in termini di performance, sicurezza, aggregazione, integrazione, collaborazione, umanizzazione, benessere individuale e collet- tivo nelle organizzazioni sanitarie.
Le abilità cognitive e operative ritenute im- portanti per la buona leadership sono differenti a seconda del livello in cui si esercita il proprio ruolo: leadership strategica (es. direzione azien- dale), leadership operativa (es. direzione di di- partimento o di struttura), leadership di team (frontline). Una buona dose di “intelligenza emotiva” (vedi D. Goleman) sarà sempre di più un aspetto fondamentale della nuova leader- ship medica. Questi concetti sono molto impor- tanti quando si tratta di riconoscere, seleziona- re, addestrare e affinare lo skill mix necessario a ben operare a ciascun livello.
La mappatura delle competenze del buon leader in Medicina è area ancora da esplorare appieno, dibattuta e non priva di incongruen- ze, ma data la rilevanza della leadership, sem-
pre più in letteratura compaiono lavori che aggiungono elementi e aree di nuove funzio- nalità. Molti dei concetti e degli approcci che oggi connotano le dottrine della leadership derivano prevalentemente dall’ambito dell’in- dustria e del business in generale. Con tutti i limiti dell’adattamento di questo tipo di cultu- ra all’ambito sanitario, ci sono comunque aree di applicabilità anche nelle aziende sanitarie. In prospettiva, la branca della ricerca e della metodologia organizzativa definita Evidence- based healthcare (Assistenza Sanitaria basata sulle Prove Scientifiche) potrà dare maggiori e più specifiche informazioni per lo sviluppo e la valutazione critica di queste tematiche.
Differenze tra Leader e Manager
Nella tradizione si è operata una distinzio- ne tra i concetti di Management e Leadership (“Management is doing things right; leader- ship is doing the right things”- P. Drucker). La leadership va oltre la mera gestione, e que- sto spiega perché non sempre chi occupa un ruolo manageriale è capace di sviluppare una vera leadership. È altrettanto vero che non tutti i leader possono aspirare alla nomina a ruoli manageriali (ma questa è un’altra sto- ria,..... per gli interessati rinviamo alla lettura del pungente saggio di Pierluigi Celli “Coman- dare è fottere”, sic). Tuttavia anche dai leader scadenti si può imparare molto: cosa non fare (Tabella 1).
La distinzione fra management e leadership appare per alcuni autorevoli autori (H. Mintz- berg) artificiosa e fuorviante: in realtà il buon management si fonda sulla buona leadership (e viceversa) ed è strumento indispensabile di qualsiasi azienda, comprese quelle sanitarie. La diffusione di buoni manager sanitari potrà rappresentare un elemento di raccordo fra la componente puramente gestionale e quella clinica, con risultati soddisfacenti per tutti: pazienti, clinici e manager (come, ad esem- pio, nell’esperienza del Kaiser-Permanente). Potremo finalmente porre fine a quel diffuso sentire, segno di un rapporto disfunzionale tra mondo gestionale e mondo clinico, riassunto nelle corsie e negli ambulatori con una espres- sione di disagio: “Proviamo a fare bene i me- dici e gli infermieri nonostante l’Azienda...”.
MARCELLO MONTOMOLI
La buona leadership in medicina
Toscana Medica 2|2016